いかにして社員の情熱をかき立てるか

'09年11月10日（火）

「世界をまわる
　ﾋﾞｼﾞﾈｽｽｸｰﾙ」を
かつて主宰していた
ミンツバーグ
(Henry Mintzberg)は、
“IT はインドに”
“経済発展は中国に”、
そして
“組織は日本に”学べと
強調していた。

トヨタ人事部の
人物からこんな話を
聞いたことがある。

人事部門の部長
クラスは
会社が
大変なときには、
操業30分前に
工場に行き、
正門に立って
働いている工員を
出迎えることだと
いうのだ。
「ご苦労さん、
　今日も頑張って」
「おはよう」などと
声をかけ、
謝意を表す。

多くの従業員に
とっては
これ以上自尊心を
くすぐられる
ものはない。
仕事へのﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝが
上がるばかりか、
トヨタという
企業への愛着心に
つながって行くのも
当然であろう。

しかしながら
日本企業は
こうした経営を、
バブル経済崩壊後、
急速に
喪失していった。
アメリカ型の
構造改革により
働く人に対する視線が
大きく変化した。

マネジャー（管理職）も、
安易なコスト削減や
短期的な数値達成に
追われ、
現場マネジメントが
「成果主義」の方向に
大きく傾いた。

「誰かに見守られている。
　構ってくれている」
という感覚がすごく
減ってしまったのが
今の日本の実情である。

人事評価のときだけ
でなく、
上司や社長なり
責任ある立場の人間
からのケアが
現場の達成感、
パワーを上げ、
いいﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝの
維持につながっていく。

したがって、
人事や管理職から
“部下のﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝを
　いかに高めるか“
という問がよく出るが、
部下のﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝは
もともと高い、
というのが
ミンツバーグの
組織論の前提だ。
彼に言わせれば、
部下は
やる気を持っている
状態で職場に
やってくるが、
様々な“障害”
によって、

たとえば働く人の
人間性を無視した
変な上司や経営者、
間違った組織の
つくり方で、

それを損なっていく。

マネジャーは組織を
預かっているのは
自分なのだから、
組織や管理が
いかに人の邪魔を
しないかを考える。

結果、
個人だけではなく
組織にとっても
長期的な成長を
見込むことができる。

企業は、
いい頭（戦略）が
強い足腰（組織）に
ついていないと
いい方向に機能しない。
（一橋大学大学院
　商学研究科教授
　守島基博
　マネジャーの10の役割
　PRESIDENT'09/10/5)

参考
　守島基博
　　経営学者
　　専門は労使関係
　　慶應義塾大学大学院
　　経営管理研究科教授を
　　経て
　　現在一橋大学大学院
　　商学研究科教授
　　'97年から独立行政法人
　　労働政策研究・研修機構
　　特別研究員も務める

　ヘンリー・ミンツバーグ
　　（'39/9/2-）
　　カナダのマギル大学
　　経営大学院の
　　クレゴーン記念教授
　　INSEADの組織理論学教授
　　純粋な理論家とは
　　一線を画す
　　異色の経営学者
　　「マネジャーの仕事」は
　　実際のマネジャーの活動に
　　随行することで得られた
　　資料を分析したもの
　　マイケル・ポーターに
　　代表される純理論的な
　　経営理論を批判し、
　　よきマネジャーは
　　教室では
　　育成されないと主張
　　　（Wikipedia）